Commission de la fonction publique
Rapport annuel 1996-1997
Table des matières
- Restructuration de la fonction publique de l'Ontario
- Perfectionnement de nos ressources humaines
- Relations de travail
- La Commission de la fonction publique
Profil de l'effectif de la FPO
- Survol de l'année
- Effectif total
- Employés classifiés
-
- Par lieu géographique
- Par ministère
- Par tranche de salaire et groupe d'âge
- Par groupe d'âge
- Par type
- Par sexe
- Par tranche de salaire
Nominations - effectif classifié
Départs de l'effectif classifié
- Par tranche de salaire et group d'âge
- Selon les années - employés classifiés
- Par motif et par sexe
Restructuration de la fonction publique de l'Ontario
La fonction publique de l'Ontario (FPO) subit les changements les plus importants des dix dernières années, si ce n'est de son histoire.
Pendant bien des années, on a répondu aux attentes du public en augmentant le nombre de programmes et de services au sein de la FPO. Le mot d'ordre est désormais d'offrir de meilleurs services à des coûts moins élevés pour les contribuables.
On remet en question les méthodes adoptées par le passé sur le plan de l'organisation et de la prestation des programmes et des services. La FPO examine la façon dont elle mène ses diverses activités. En outre, elle remanie son mode de fonctionnement selon un cadre visant une restructuration globale et un plan d'action favorisant le changement.
Les ministères et les organismes déploient des efforts pour que, d'ici 2001, la FPO soit renouvelée et que le gouvernement :
- se concentre sur les activités de base et les services qui profitent le plus au public;
- fasse en sorte que les services soient plus accessibles et les modes de prestation plus pratiques, réduisant ainsi les obstacles auxquels font face les entreprises et le public en général;
- soit de taille réduite, et que ses ressources financières, humaines et technologiques soient utilisées de façon plus souple et efficace;
- assure le fonctionnement de programmes intégrés en augmentant les activités de coordination et en réduisant le double emploi;
- e dote de régles claires quant aux comptes à rendre et mette l'accent sur les résultats visés dans les plans d'activités.
- Le Secrétariat du Conseil de gestion (SCG) dirige les activités de restructuration au sein de la FPO et les initiatives qui visent à apporter des changements fondamentaux à la façon dont les services sont gérés et fournis.
On a déjà fait des progrès importants : les ministères et les organismes ont déterminé quels sont leurs services et programmes de base, soit ceux qui servent les intérêts du public, et on a établi un cadre pour la diversification des modes de prestation des services afin d'aider la FPO à prendre des décisions quant au choix de nouveaux modes de prestation des services plus efficients, en partenariat avec le secteur privé. De plus, d'importants projets ont été mis sur pied en vue d'améliorer la prestation des services administratifs internes, qui appuient les activités de fonctionnement du gouvernement, et d'examiner les activités des organismes, des conseils et des commissions du gouvernement afin de vérifier si elles correspondent aux priorités du gouvernement.
Planification des activités et processus de répartition
Pour être en mesure de prendre des décisions de manière efficace, de réduire les coûts, d'améliorer la prestation des services et de rendre le gouvernement plus responsable, la FPO doit disposer de renseignements exacts au moment opportun, renseignements qui sont ensuite transmis au Conseil des ministres et aux membres du public.
À la lumière des recommandations du Bureau du vérificateur provincial et de la Commission ontarienne de révision des pratiques financières, le gouvernement a décidé d'adopter un modèle de planification générale des activités. On disposera ainsi de données intégrées dont se serviront les personnes chargées de la planification et des décisions relatives aux dépenses de fonctionnement et en immobilisations, aux recettes, aux ressources humaines et à la technologie de l'information.
En 1996-1997, dans le cadre de l'engagement qu'il a pris d'être plus transparent, plus accessible et plus responsable, le gouvernement a amélioré la façon dont les ministères rendent des comptes à l'Assemblée législative. Ainsi, tous les ministères ont présenté un plan d'activités annuel qui expose leurs objectifs, leurs réalisations et l'orientation de leurs programmes. Ces plans tiennent compte des résultats des examens effectués par le Conseil de gestion et le Conseil des ministres des plans proposés par chaque ministère.
Les plans d'activités mettent l'accent sur les activités de base, la prestation des services, les économies potentielles, les façons possibles de réinvestir les économies réalisées dans la prestation des services, ainsi que sur les résultats obtenus et escomptés. Ils constituent des instruments de mesure du rendement dont se servent les ministères pour faire part de leurs réalisations. Il est ainsi possible de constater s'ils ont bel et bien rempli leur mandat.
Les résultats obtenus par les cadres supérieurs pourront également être évalués en fonction d'objectifs définis dans les plans d'activités puisque les ministères intégreront leurs systèmes de gestion du rendement â ces plans.
Perfectionnement de nos ressources humaines
Les initiatives de restructuration prises par le gouvernement entraînent des changements qui ont pour effet de bâtir, au sein de la fonction publique, une main-d'oeuvre très compétente et disposée à adopter de nouvelles méthodes en vue d'accroître la productivité et l'efficience.
L'année a été très occupée sur le plan de la gestion des ressources humaines; on s'est pench´ sur la planification de la main-d'oeuvre au sein de la FPO, la r´mun´ration, le rendement, la gestion de l'information et d'autres activit´s connexes.
Plan touchant les ressources humaines pour les cadres supérieurs
Pendant la restructuration, on doit pouvoir compter sur des cadres supérieurs qui sont en mesure d'assurer une orientation stratégique ainsi qu'une excellente direction sur le plan administratif.
C'est pour répondre à ce besoin que le Comité de perfectionnement des cadres et le Centre de développement du leadership ont dressé un plan touchant les ressources humaines pour le Groupe des cadres supérieurs (GCS) de la FPO.
Pour dresser ce plan, on a consulté un grand nombre de sous-ministres et de cadres supérieurs à l'échelle du gouvernement, obtenu des commentaires d'autres organisations et effectué des recherches quant aux pratiques les plus nouvelles. Ce plan vise à établir des stratégies et des programmes de gestion des ressources humaines uniformes pour appuyer et développer les capacités de la FPO en matière de leadership.
Le plan, qui définit un cycle annuel pour la gestion des processus importants, porte sur les questions suivantes :
- les compétences fondamentales pour la direction d'une organisation;
- la gestion du rendement;
- la rémunération;
- les études, la formation et le perfectionnement à long terme;
- la planification de la relève;
- la gestion de l'information.
Le plan relatif aux ressources humaines représente la preuve tangible d'un engagement pris &agravr; l'égard des cadres de la FPO. Il reconnaât leur valeur et les défis qu'ils doivent relever. Il constitue un outil qui aidera la FPO â gérer les initiatives de restructuration et â changer la culture de l'organisation en mettant l'accent, entre autres, sur l'acquisition de nouvelles compétences et sur des programmes de formation qui suggèrent de nouvelles façons de fonctionner.
On incite les cadres supérieurs â se servir du plan pour gérer et álargir leur carrière à l'intérieur comme à l'extérieur de la FPO. Il est également utile pour le perfectionnement des fonctionnaires qui aspirent à devenir des cadres supérieurs au sein de la fonction publique.
Programme et cadre de gestion du rendement
Les priorités clés associées à la restructuration sont les bonnes pratiques de gestion, la responsabilisation et les résultats. Ainsi, le Programme de gestion du rendement de la FPO établit un lien entre les activités du Groupe des cadres supérieurs et la réalisation des objectifs fixés dans les plans d'activités des ministères et à l'échelle du gouvernement. La gestion du rendement contribue à l'amélioration des décisions prises sur le plan des ressources humaines et, selon le principe du mérite, â l'égalité des chances.
En 1996-1997, on a insisté sur six aspects clés du rendement au sein du Groupe des cadres supérieurs afin d'harmoniser la formation, la planification de la relève, le perfectionnement des employés et les processus de sélection au sein de la FPO :
- assurer un leadership à l'échelle de l'organisation;
- fournir des services ` la clientèle efficaces;
- se doter d'assises financières solides;
- mettre à profit les forces des employés;
- assurer le fonctionnement efficace des activités de base;
- améliorer l'efficience des activités.
Une autre réalisation importante a été la mise en place, au cours de l'été 1996, d'un cadre de gestion du rendement pour les gestionnaires et les employés non syndiqués. Ce cadre exige que les gestionnaires et les spécialistes qui sont du nombre des employés préparent des contrats de rendement et que les employés non syndiqués établissent des objectifs dont leur supérieur peut se servir pour évaluer leur rendement.
Projet concernant le système de rémunération et enquête de référence
Il est essentiel que la FPO soit en mesure d'attirer, et de garder, des cadres supérieurs qui se distinguent tant au sein du secteur privé que du secteur public. Les niveaux de rémunération doivent être similaires à ceux de postes comparables dans des organisations du secteur parapublic et récompenser les fonctionnaires en fonction de leur rendement.
En 1996, on a effectué une enquête de référence sur le système de rémunération des sous-ministres et des cadres supérieurs. Un comité consultatif du premier ministre a été mis sur pied pour entreprendre ce projet; il était constitué du secrétaire et du secrétaire associé du Conseil des ministres ainsi que de dirigeants de petites et grandes entreprises du secteur privé.
Le comité a effectué une comparaison entre le système de rémunération (salaire et avantages sociaux) de postes types au sein des groupes à l'étude et celui d'autres secteurs. Les conclusions de cette étude et les recommandations qui en ont découlé ont été approuvées par le premier ministre et le Conseil des ministres, et ont été intégrées au système révisé de rémunération de la FPO.
Le comité a recommandé que le système révisé :
- appuie le programme du gouvernement;
- incite les membres de la direction à mettre l'accent sur la réalisation des objectifs clés;
- laisse le soin au premier ministre, au Conseil des ministres et au secrétaire du Conseil des ministres d'etablier et de contrôler les règles s'appliquant aux principaux dirigeants;
- soit financé à l'aide d'économies réalisées â l'échelle du gouvernement;
- tienne compte des différences entre le rendement des ministères et de leur contribution au cours d'une année donnée;
- renforce l'importance de l'accord de rendement;
- soit facile à gérer, à comprendre et à administrer.
Le système est fondé sur quatre éléments distincts :
- la gestion du rendement par l'entremise d'accords individuels associés aux principaux facteurs de rendement et au processus de planification annuelle des activités du ministère;
- des niveaux de salaires compétitifs;
- des primes de rendement réoctroyables fondées sur l'atteinte des objectifs de rendement;
- un contrôle et une vérification à l'échelle du gouvernement.
En alignant davantage la rémunération sur les résultats affichés nous nous éloignons du concept selon lequel les employés touchent le salaire auquel ils ont droit pour mettre l'accent sur la récompense des efforts déployés et du rendement obtenu.
On a commencé à passer en revue les accords annuels en 1996-1997 afin d'établir des cotes générales de rendement, qui seront liées à la rémunération.
Les primes de rendement accordées peuvent être réoctroyables ou ajoutées au salaire pour la réalisation de résultats clés. Si le salaire d'un cadre supérieur est inférieur au taux préétabli du marché (comparativement à un poste équivalent dans le secteur parapublic), le montant de la prime s'ajoutera au salaire pour combler la différence. Si le salaire équivaut au taux du marchéé la prime prendra la forme d'un montant global réoctroyable.
Système d'information sur la gestion des ressources humaines et site Intranet des ressources humaines
Dans le cadre du Projet d'examen de l'administration interne, qui vise à rationaliser les services administratifs internes dans le but d'en réduire les coûts et d'en accroître l'efficience, on prépare la mise en place du nouveau Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) qui permettra d'améliorer considérablement la gestion des ressources humaines au sein de la FPO.
Pour que les cadres supérieurs soient en mesure de prendre des décisions éclairées et de faire des recommandations au Conseil des ministres, il est essentiel qu'ils aient des renseignements exacts, au moment opportun, sur la main-d'oeuvre. Malheureusement, les systèmes dont dispose le gouvernement à l'heure actuelle sont fragmentés et inadéquats.
Le SIGRH sera un système global puissant qui renfermera une base de données intégrée sur les employés à laquelle pourront accéder les gestionnaires, les employés et les professionnels en ressources humaines.
Le nouveau système devrait pouvoir être utilisé graduellement à l'échelle de la FPO à partir de janvier 1999. L'un des principaux avantages du système est qu'il conférera une plus grande autonomie aux gestionnaires et aux employés. En effet, certains aspects de la base de données, tels que la mise à jour des renseignements sur l'assiduité, les crédits associés aux congés annuels et les augmentations de salaires, seront confiés aux gestionnaires et aux employés. Le personnel des ressources humaines sera ainsi en mesure de concentrer ses efforts sur les activités de base.
Au cours de l'année, on a procédé à une analyse détaillée des besoins et défini une marche à suivre pour l'établissement du SIGRH à l'échelle du gouvernement. On a également décidé d'opter pour un seul progiciel pour l'ensemble de l'organisation. Vers la fin de l'exercice, on a entrepris les démarches pour trouver un fournisseur en lançant un appel de pré-sélection dans le cadre du Système d'invitations ouvertes à soumissionner. La mise en place du nouveau SIGRH devrait commencer à la fin de l'exercice 1997-1998 et remplacer graduellement les anciens systèmes au cours de 1998-1999.
En plus du SIGRH, un site Intranet des ressources humaines est en voie de préparation. Ce site, auquel on pourra accéder à partir de la page d'accueil Intranet de la FPO, renfermera des renseignements, des documents et des outils de travail pour les employés, les gestionnaires et les spécialistes en ressources humaines. Il permettra également d'accéder directement et en toute sécurité au SIGRH en vue d'entrer des données, ainsi que de modifier, de consulter ou de mettre à jour les renseignements qui s'y trouvent. Il renfermera de plus des liens avec d'autres sites qui contiennent des renseignements et des outils dans le domaine des ressources humaines.
Révision du système d'évaluation des emplois -
personnel syndiqué/Nouvelles classifications des emplois qui font partie du SEEFPO
Le projet Révision du système d'évaluation des emplois personnel syndiqué prévoit l'établissement de nouveaux systèmes de rémunération pour tous les emplois de la fonction publique qui font partie des six unités de négociation représentées par le Syndicat des employés et employées de la fonction publique de l'Ontario. Ce projet vise à remplacer le système de classifications actuel qui est désuet et qui ne correspond plus à la réalité au sein de la FPO.
Toutes les descriptions des emplois du personnel syndiqué seront mises à jour. Chaque description d'emploi sera évaluée en fonction du nouveau système d'évaluation des emplois de l'unité de négociation en question. Dans le cadre de ce système d'évaluation, un nombre total de points sera attribué à chaque emploi. De plus, chaque système aura sa propre échelle salariale.
Lors de la négociation de la prochaine convention collective, nous explorerons des façons d'associer les points du système d'évaluation au salaire des employés. Un moratoire a été imposé sur les griefs de classification jusqu'au 1er juin 1998. À la suite de la mise en place du nouveau système, les plaintes des employés portant sur la classification de leur emploi seront confiées à un comité qui se prononcera de façon définitive sur la question.
Ces nouveaux systèmes seront informatisés et seront intégrés plus tard au SIGRH. Un point important à souligner est la création d'une bibliothèque informatisée comptant environ 300 modèles de descriptions d'emplois occupés actuellement par les fonctionnaires des différents ministères du gouvernement de l'Ontario. Ces modèles permettront de réduire le temps passé à réécrire les descriptions d'emplois qui existent déjà.
Au cours de l'année on a procédé à un essai sur le terrain des nouveaux systèmes, et un examen de la méthodologie du projet a été effectué par des personnes de l'extérieur du gouvernement. On y a par la suite apporté certaines modifications à des fins de conformité avec les normes d'équité salariale.
Les nouveaux systèmes d'évaluation des emplois ont commencé à faire l'objet d'essais-pilotes au printemps 1997; la formation des employés des ministères chargés de la description et de l'évaluation des emplois a suivi.
Le gouvernement s'est engagé à ce que le projet soit terminé d'ici le 31 mai 1998.
Salaire
Lorsque la Loi de 1993 sur le contrat social est devenue caduque le 31 mars 1996, la plupart des dispositions du contrat social ont été remplacées par celles qui étaient en place avant l'entrée en vigueur de la Loi. Par exemple, les jours de congé non rémunérés obligatoires ont pris fin le 1er avril 1996.
Conformément à la Loi de 1993 sur le contrat social, les augmentations de salaire au mérite ont été "gelées" pendant trois ans à compter du 14 juin 1993. Toutefois, à la suite de la négociation collective, on a rétabli les augmentations de salaire au mérite pour les employés syndiqés, à partir du 1er avril 1996.
Quant aux employés représentés par l'Association des employées et employés gestionnaires, administratifs et professionnels de la couronne de l'Ontario (AEEGAPCO) et par les Ingénieurs et architectes de la fonction publique de l'Ontario (IAFPO), les augmentations de salaire au mér;ite ont été rétablies le 15 juin 1996. Ces augmentations ont été rétablies le même jour pour les employé non syndiqués (à l'exception des cadres supérieurs) et l'accent a été davantage mis sur la gestion du rendement et le principe de la rémunération en fonction du rendement.
